admin 
Pastaraisiais mėnesiais nagrinėjome žmonių problemas, ypač atsižvelgiant į iššūkius, su kuriais susiduria prekiautojų grupės, ir žmogiškųjų išteklių skyriaus vaidmenį.
Žmonės visada yra organizacijos centre, tačiau yra trys konkrečios sritys, kuriose prekiautojų grupės šiandien susiduria su specifiniais iššūkiais.
ICDP vartotojų tyrimai rodo, kad žmonės, su kuriais potencialus pirkėjas bendrauja prekybos atstovybėje, turi didžiausią įtaką jų apsisprendimui pirkti, tačiau daugelio kanalų tendencijos reiškia, kad prekybos įmonėse dirbančių žmonių tipas turi keistis iš prekybos atstovų į informacijos teikėjus.
Visų tipų remontininkai patiria didžiulį spaudimą, nes trūksta pakankamai kvalifikuotų technikų net tradiciniams gaminiams, jau nekalbant apie naujas technologijas, sistemas ir medžiagas.
Geresnis duomenų panaudojimas bus labai svarbus norint pasiekti veiksmingumą visoje prekiautojų versle, tačiau nepaisant tikimybės, kad bus geresni analitiniai įrankiai ir dirbtinis intelektas, galintis atlikti kai kuriuos sunkius darbus, vis tiek reikia protingų žmonių, kurie pritaikytų tuos įrankius ir personalą visame pasaulyje. organizacija turi jaustis patogiai naudodama duomenis savo sprendimams priimti.
Visa tai susijungia į klausimus, susijusius su tuo, ar prekiautojas turi tinkamus žmones, ar gerai juos valdo, tinkamai ugdo esamus darbuotojus ir priima sunkius sprendimus atskirti įmonę su tais, kurie negali arba nenori pereiti.
Tai visos sritys, kuriose žmogiškųjų išteklių skyrius atlieka pagrindinį vaidmenį palaikant tiesioginį valdymą, tačiau vis dar manome, kad daugelis prekiautojų atsilieka ten, kur reikia.
Koks yra personalo skyriaus vaidmuo ir ar jis turi vystytis pats, kad padėtų visai organizacijai judėti į priekį?
Kai prieš keletą metų paskutinį kartą išsamiai pažvelgėme į šią sritį, galėjome pastebėti perėjimą, kai personalo specialistai – daugelis iš jų nesusiję su automobilių mažmenine prekyba – buvo įtraukiami į prekiautojų grupes, kad būtų suteiktas profesionalus dėmesys.
Buvo pripažinta, kad tiesioginiams vadovams palikus įdarbinti, patarti ir atleisti darbuotojus, buvo priimti neoptimalūs sprendimai, kurių įvairovė buvo ribota bet kokiomis priemonėmis, didelė darbuotojų kaita ir kai kuriais atvejais teisinis poveikis.
Faktiniai žmogiškųjų išteklių įtraukimo metodai skyrėsi: kai kurie iš jų prisidėjo prie tiesioginės vadovybės, o kiti prisiėmė pagrindinę atsakomybę, konsultuodamiesi su tiesioginiais vadovais.
Tačiau tai buvo žingsnis į priekį ir toliau vystėsi, nes vis daugiau dėmesio skiriama bendrai darbuotojų fizinei ir protinei gerovei, pripažįstant darbo ir asmeninio gyvenimo pusiausvyros bei tvaraus uždarbio svarbą.
Naujausiose diskusijose tai, ką mačiau, rodo, kad geriausia praktika pereina į naują etapą.
Praktiniai skirtumai, be abejo, yra gana subtilūs, tačiau mąstymo skirtumai yra esminiai, ir manau, kad pasekmės, susijusios su atotrūkio tarp pramonės lyderių ir vidutinio pardavėjo didėjimu, yra reikšmingos.
Mąstymas skiriasi tuo, kad dėmesys sutelkiamas į maksimalų žmogiškojo kapitalo išnaudojimą organizacijoje, o ne į žmogiškojo kapitalo valdymą palaikančių procesų administravimą.
Jie yra platintojų grupės veiklos treneriai, kurių užduotis yra pasiekti, kad komanda pakiltų į lygos viršūnę.
Jie užtikrina, kad komandoje būtų geriausi komandos žaidėjai, kad kiekvienas dalintojų grupės asmuo atliktų jam tinkamiausią vaidmenį ir kad tą vaidmenį jie atliktų taip gerai, kaip tik gali.
Jei pavyktų pašalinti organizacinį atskirų veiklos rezultatų trūkumą, tai gali turėti didelį poveikį verslo rezultatams.
Paraiška veikia visais įdarbinimo ciklo etapais. Pavyzdžiui, įdarbinimo etape neišskiriami žmonės, kurie negali parengti geros struktūros CV ar parodyti konkretaus akademinių pasiekimų lygio, bet lankstesni vertindami paraiškas pagal turinį ir tai, ką jis jums pasako apie asmenį, o ne tinkamumą jam. išankstinis lūkestis, kaip tai bus pateikta.
Taip pat pripažįstant, kad kai kurias akademines spragas gali tekti užpildyti po įdarbinimo, o ne pašalinti iš proceso ką nors, kas kitaip demonstruoja potencialą.
Įdarbinus, skirtumai būtų nuolat stebint ir gerinant individualius rezultatus, siekiant, kad įmonė gautų kuo daugiau naudos iš asmens ir atvirkščiai, o ne žmogiškųjų išteklių valdyba, kuri įsikištų tik tada, kai iškyla veiklos problemų, su beveik neišvengiamai prielaida, kad galiausiai lems darbo santykių nutraukimą.
Paskutinis pavyzdys – daugelis prekiautojų atskiria savo užklausų pardavimui internetu (el. paštu, telefonu ir kt.) tvarkymą nuo fizinių tiesioginių užklausų, remdamiesi tuo, kad reikalingi įgūdžiai skiriasi, todėl jie perkelia iš skaitmeninio į fizinė komanda.
Tai atrodo pragmatiškas ir logiškas sprendimas, tačiau tai prieštarauja mūsų tyrimui, kad automobilių pirkėjai vertina nuoseklumą, su kuo susiduria.
Viena pirmaujančių prekiautojų grupė pastebėjo, kad šis perdavimas nepasiteisino, todėl jie turi vieną pardavimo komandą, kurioje komandos nariai tvarko visų tipų sąveiką iki galo.
Siekdami pašalinti įgūdžių spragas ten, kur jų yra, jie įdiegė etapinį metodą (apibūdintą kaip darbuotojo perkėlimą per „aritmetiką prie algebros ir fizikos“), kad laipsniškai ugdytų darbuotojo įgūdžius ir pasitikėjimą, kad jis galėtų tinkamai tvarkyti skaitmenines užklausas. akis į akį.
Žmonės yra labai svarbūs prekiautojų verslui ir didžioji dalis veiklos išlaidų, todėl paprastas sveikas protas užtikrinti, kad iš jų gautumėte geriausią įmanomą grąžą.
Tai ne tik padės jūsų verslui, bet ir padės jam įsidarbinti, uždirbti ir augti. Dabar jūsų personalo skyriaus kovos šauksmas turi būti – galia iš žmonių
